Effectief leiderschap is afhankelijk van een aantal factoren, zoals persoonlijkheid, leiderschapsstijl, de relatie tussen leider en volgers, en impliciete leidersschapstheorieën. Leiderschap is bovendien een groepsfenomeen waarbij de rol van groepslidmaatschap en sociale identiteit van groot belang is (Duck & Fielding, 2003; Haslam & Platow, 2001)
Sociale identiteit
Volgens de ‘Theorie van de sociale identiteit’ (Social Identity Theory, Tajfel, 1981) hangt ons zelfbeeld voor een groot deel af van de sociale groep waartoe wij behoren. Omdat we allemaal graag een positief beeld van onszelf willen, zullen we onze eigen groep (onze ingroup) ook als positief beschouwen. Mensen die niet tot onze ingroup behoren (de outgroup), vinden we meestal minder positief, soms zelfs negatief en in het uiterste geval ook vijandig. Dat laatste is volgens Tajfel vooral het geval wanneer de leden van de ingroup zich bedreigd voelen door de leden van de outgroup. Die bedreiging kan reëel zijn, maar ook symbolisch. Bijvoorbeeld wanneer we bang zijn dat onze gedeelde waarden en normen, gebruiken en opvattingen enz. aangetast zouden kunnen worden.
De consequentie hiervan is dat we mensen uit onze ingroup preferen boven mensen uit de outgroup. ‘Eigen mensen’ krijgen zo het vertrouwen van de ingroup en de leden van de outgroup worden gewantrouwd of afgewezen (Voici, 2006).
Impliciete leiderschapstheorieën
Hoe een leider beoordeeld wordt, hangt af van de verwachtingen die de volgers hebben. Volgens de ‘Impliciete leiderschapstheorie’ heeft iedere werknemer namelijk een eigen theorie over leiderschap. Deze theorie is in de loop der jaren ontwikkeld aan de hand van ervaringen met verschillende typen leidinggevenden en het eigen beeld van de ideale leider. Als de nieuwe leidinggevende past in het beeld, dan zal hij worden gezien als de ideale chef. Zo niet, dan wordt hij gezien als een slechte leidinggevende (Lord, Brown, & Freiburg, 1999). Een leider die past in het ideaalbeeld, zou dus het vertrouwen genieten van de medewerker, gebaseerd op een idee over hoe de leidinggevende zou moeten handelen of welke ervaring hij zou moeten hebben. De theorie zegt niets over het wel of niet accepteren (=vertrouwen) van een leidinggevende met een andere achtergrond, uit de zogenaamde outgroep.
TCC-model
Tegenover de theorieën die dreiging en conflict centraal stellen, staat het TCC-model (Trust, Confidence and Cooperation model) van Earle en Siegrist (2006). Dit model stelt dat samenwerking tot stand komt door het vertrouwen dat men in de ander heeft. Er zijn echter twee soorten vertrouwen, namelijk ‘trust’ en ‘confidence’. De eerste vorm van vertrouwen is gebaseerd op informatie over moraliteit en de tweede vorm is gebaseerd op informatie over prestaties, capaciteiten, kennis en dergelijke. Met andere woorden: mensen beoordelen een ander of deze wel of niet te vertrouwen is aan de hand van gegevens over diens moraliteit (de waarden) of aan de hand van informatie over zijn capaciteiten of prestaties uit het (recente) verleden. De informatie over moraliteit en prestaties zou volgens de ‘Impliciete leiderschapstheorie’ moeten passen in het concept dat de werknemer al gevormd heeft over de ideale leider. Volgens het model kunnen beide vormen van vertrouwen leiden tot samenwerking. Uit het onderzoek van Earle en Siegrist (2006) blijkt echter dat ‘vertrouwen op basis van moraliteit’ een groter effect heeft op de samenwerking dan ‘vertrouwen op basis van prestaties’. Informatie over de waarden weegt dus zwaarder dan informatie over de prestaties van een persoon. Samenwerking kan in dit verband ook gezien worden als ‘het accepteren van de leidinggevende’. Bovendien heeft ‘vertrouwen op basis van moraliteit’ ook een grote invloed op de manier waarop ‘eerdere prestaties’ worden beoordeeld. Als er geen ‘vertrouwen op basis van moraliteit’ is, dan maakt het niet uit of iemand goed presteert.
Een leider uit de outgroup
Een zeer goede leidinggevende met veel ervaring kan toch weinig vertrouwen genieten omdat hij door de medewerkers niet wordt vertrouwd als het gaat om zijn moraliteit. In het TCC-model is ‘vertrouwen op basis van moraliteit’ dus eigenlijk de belangrijkste weg naar samenwerking, vooral wanneer men niet veel informatie heeft of onzeker is over de prestaties van de ander. Volgens het TCC-model gaat het bij ‘vertrouwen op basis van moraliteit’ om een vergelijking van de eigen waarden met die van de ander (zowel de hem toegeschreven waarden als de voor de beoordelaar zichtbare waarden). Mensen die uit een zelfde sociale groepen komen, of dezelfde religieuze achtergrond hebben, hebben overeenkomstige waarden. Wanneer men niet dezelfde achtergrond e.d. heeft, dan is het duidelijk dat de vergelijking die gemaakt wordt, niet positief uit zal vallen. Zo heeft een allochtone leider per definitie een andere achtergrond, bijvoorbeeld door zijn taal, verschillen in waarden en normen, en religieuze beleving. De vergelijking tussen de morele waarden van de medewerkers zelf en de toegeschreven (en zichtbare waarden) van de allochtone leidinggevende valt dan ongunstig. Deze ongunstige vergelijking leidt volgens het TCC-model dan ook tot het ontbreken van ‘vertrouwen op basis van moraliteit’ en dit leidt er weer toe dat er ook minder vertrouwen is in capaciteiten, ervaring en kennis.
Bronnen
Duck, J. M., & Fielding, K. S. (2003). Leaders and their treatment of subgroups: implications for evaluations of the leader and the superordinate group. European Journal of Social Psychology, 33(3), 387-401.
Earle, T.C., & Siegrist, M. (2006). Morality information, performance information and the distinction between trust and confidence. Journal of Applied Social Psychology, 36 (2), 383-416.
Haslam, S. A., & Platow, M. J. (2001). The link between leadership and followership: How affirming social identity translates vision into action. Personality and Social Psychology Bulletin, 27(11), 1469-1479.
Foto door Miguel Á. Padriñán: https://www.pexels.com/nl-nl/foto/papieren-boten-op-stevige-ondergrond-194094/
