Motivatie in gedwongen kader

Hoe motiveer je mensen die ‘iets moeten’ en dus onvrijwillig in een begeleidingstraject zitten? En welke eisen stelt dit aan professionals die met deze mensen werken?

De afgelopen weken heb ik het druk gehad met het ontwikkelen van materiaal voor trainingen Motiverende gespreksvoering aan professionals die werken in gedwongen kader. Een andere doelgroep dan normaal. Interessante materie, en weer food for thought voor mijn blog. In deze bijdage gaat het over hoe je als professional in gedwongen kader omgaat met motivatie en weerstand.

 

Wanneer mensen begeleid worden in een gedwongen kader, is het niet vanzelfsprekend dat zij staan te springen om hun huidige gedrag te veranderen. Sterker nog, zij zullen duidelijk weerstand tonen tegen het opgelegde traject (Menger, Krechtig & Bosker, 2016). Die weerstand kan zowel gericht zijn tegen de verandering op zich als tegen het feit dat iets wordt opgelegd (reactance).

Meestal wordt weerstand, demotivatie en weigering om mee te doen gezien als de schuld van de cliënt. Maar de vraag is of dit wel klopt. Een deel van de problemen lijkt namelijk te worden veroorzaakt door verouderde vooronderstellingen over weerstand en motivatie.

Zo bestaat bij veel professionals nog de vooronderstelling dat je pas aan verandering kunt werken als de cliënt gemotiveerd is. Volgens deze professionals  is motivatie een statisch gegeven. Iemand is gemotiveerd of niet; daar kun je als professional niet veel aan veranderen. Bovendien wordt motivatie gezien als een soort kenmerk van de cliënt. Ongemotiveerde cliënten moet je overtuigen van hun ongelijk en hen over de streep trekken. In ieder geval moet weerstand gebroken worden.

Uit diverse onderzoeken over motiveren zijn echter geheel nieuwe zienswijzen naar voren gekomen (Deci & Ryan, 2000; Prochaska & DiCelemente, 2002; Miller & Rollnick, 2013) die op hun beurt weer geleid hebben tot nieuwe methoden om weerstand en motivatie te benaderen.

Een aantal van die nieuwe ideeën over motivatie en weerstand:

  • Je kunt prima werken met een cliënt die in eerste instantie niet gemotiveerd is. Het is jouw taak als professional om te zoeken naar manieren om de ander in beweging te krijgen.
  • Motivatie is dynamisch én beïnvloedbaar. De relatie tussen de professional en cliënt (werkalliantie) kan het belang van of het vertrouwen in verandering bij de cliënt vergroten of verkleinen. De vragen en reflecties van de professional beïnvloeden dat wat de cliënt zelf zegt en denkt (en vervolgens het gedrag).
  • Motivatie is het resultaat van interactie. Iemand kan gemotiveerd worden door iets of door iemand.
  • Weerstand dient een rationeel doel: mensen zullen weerstand bieden tegen veranderingen als zij het doel ervan niet in hun belang vinden.
  • Weerstand ontstaat wanneer professional en cliënt verschillende doelen nastreven. Bij weerstand moet onderzocht worden hoe die doelen op een lijn kunnen komen. Mensen komen pas in beweging als zij vinden dat dit in hun eigen belang is.
  • Weerstand moet erkend worden. Het geeft namelijk informatie over een doel waar de cliënt energie in wil steken.

Motivatie in gedwongen kader

Motivatie in gedwongen kader is dus niet een dingetje van de cliënt: ook de professional moet de figuurlijke handen uit de mouwen steken. Volgens Menger en Krechtig (2004) gaat het er dan ook niet om of de cliënt gemotiveerd is, maar of hij gemotiveerd kan worden. En vervolgens hoe. Het is aan de professional om hier ook echt werk van te maken.

Daarbij komt dat de doelen van de cliënt niet zonder meer sturend zijn; ook de professional heeft vanuit zijn opdracht een aantal doelen. Het is dus van belang om afstemming te zoeken tussen de verschillende doelen (motivational congruence). Motivational congruence versterkt de werkalliantie. Mensen komen immers pas in beweging als en zijn meer bereid om ergens aan te werken als zij vinden dat dit – al is het maar gedeeltelijk – in hun eigen belang is.

Omdat motivatie niet meer wordt gezien als statisch of als een kenmerk van de cliënt, maar als een resultaat van de interactie tussen diezelfde cliënt en de professional, zal de professional vaardigheden moeten aanleren om proactief om te gaan met weerstandsgedrag van de cliënt. Hij zal de doelen achter dit gedrag moeten (h)erkennen en erbij aansluiten, zonder de eigen doelen los te laten. Hoewel Motiverende gespreksvoering in eerste instantie niet is ontwikkeld voor werken in gedwongen kader, kan deze gespreksmethodiek er wel toe bijdragen dat de motivatie voor verandering vergroot en weerstandsgedrag vermindert.

In volgende blogposten zal ik hier verder op ingaan.

 

Bronnen

  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227-268.
  • Miller, W. R., & Rollnick, S. (2013). Motivational interviewing: Helping people change. New York, NY: Guilford Press.
  • Menger, A., & Krechting, L. (2004). Delict als maatstaf. Methodiek voor werken in gedwongen kader. Amsterdam: Uitgeverij SWP.
  • Prochaska, J.O., Redding, C.A., & Evers, K. (2002). The Transtheoretical Model and Stages of Change. In K. Glanz, B.K. Rimer & F.M. Lewis, (Eds.) Health Behavior and Health Education: Theory, Research, and Practice (3rd Ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc.

 

Fotocredit: Patrick B – Unsplash

Volg me en 'like'!