Vernietigend leiderschap

Type het woordje ‘leiderschap’ of ‘leadership’ in Google in. Tien tegen één dat je boeken en artikelen vindt die gaan over succesvol en effectief leidinggeven. Over hoe het niet moet, zul je niet snel iets vinden. Vanuit de sociaal-wetenschappelijke hoek is er ook veel meer interesse in de succesfactoren van leiderschap. En veel minder naar de effecten van ‘vernietigend leiderschap’ en de mogelijke negatieve gevolgen hiervan voor organisaties (Tepper, 2000; Kelloway, Mullen, & Francis, 2006).

Dat is vreemd, want ineffectieve leiders kunnen een regelrechte ramp zijn voor hun ondergeschikten en/of hun werkgevers. Een recent onderzoek naar pesten op de werkplek, bijvoorbeeld, liet zien dat zo’n 5-10% van de werknemers op enig moment last heeft gehad van pestgedrag, met in 80% van de gevallen de leidinggevende in de rol van pester (Zapf, Einarsen, Hoel, & Vartia, 2003; Einarsen, Hoel, Zapf, & Cooper, 2003).

 

Wat is ‘destructief leiderschap’?

Leidinggevenden zijn in een positie om hun macht te misbruiken, niet alleen tegenover hun ondergeschikten, maar ook tegenover de organisatie (Vredenburgh & Brender, 1998). Bij dat laatste kun je denken aan diefstal, corruptie en sabotage (zie bijvoorbeeld Lipman-Blumen, 2005). Daarom raakt destructief leiderschap niet alleen medewerkers, maar ook de organisatie als geheel.

Einarsen en collega’s (Einarsen, Aasland, & Skogstad, 2007) geven de volgende definitie van destructief leiderschap:

Destructief leiderschap omvat systematisch en herhaald gedrag van een leider, supervisor of manager dat de rechtmatige belangen van de organisatie schendt door het ondermijnen en/of saboteren van de doelen, de taken en de hulpbronnen van de organisatie; en/of de motivatie, het welzijn of de werkvoldoening van de medewerkers.

 

Model voor leiderschapsgedrag

Het model van Einarsen en collega’s bevat twee basisdimensies:

  1. Gedrag gericht op ondergeschikten: pro-ondergeschikten <———–> anti-ondergeschikten
  2. Gedrag gericht op de organisatie: pro-organisatie <———–> anti-oranisatie

Door de twee dimensies te combineren kom je op vier kwadranten ofwel vier verschillende soorten leiderschap, waarvan alleen de pro-ondergeschikten/pro-organisatie als constructief leiderschap gezien kan worden. De andere drie soorten zijn alle destructief.

 

 

  1. Tiranniek leiderschap
    Tirannieke leiders gedragen zich agressief ten opzichte van hun ondergeschikten (vernederen, manipuleren, kleineren etc.), waarschijnlijk omdat ze geloven dat dit helpt om de inzet te vergroten. Door dit gedrag ondermijnt de tirannieke leidinggevende alle motivatie, plezier in werk en het welzijn van zijn ondergeschikten. Hij schaadt daarbij echter niet noodzakelijkerwijs de organisatie. Tirannieke leiders streven er juist vaak naar om de doelen van de organisatie te behalen en de opgelegde taken zo goed mogelijk uit te voeren, al gaat dat ten koste van de ondergeschikten (Ashfort, 1994; Tepper, 2000).
  2. Ontspoord leiderschap
    Bij deze vorm van leiderschap gaat het om destructief gedrag op beide dimensies. De leider vertoont hier destructief gedrag ten opzichte van zijn ondergeschikten (pesten, vernederen, kleineren, manipuleren, bedriegen etc.) én ten opzichte van de organisatie (absenteïsme, fraude, diefstal, werk afschuiven etc.).
  3. Ondersteunende/niet-loyaal leiderschap
    Deze leidinggevenden zijn juist heel begaan met hun medewerkers, maar hebben minder of geen oog voor de belangen van de organisatie. Dit soort leiders steelt van de organisatie (tijd, financiële middelen, tijd). Zij gunnen hun medewerkers bijvoorbeeld allerlei voordeeltjes, of zij staan toe dat hun medewerkers zich misdragen of de kantjes ervan aflopen (social loafing). Dergelijke leidinggevenden zijn er niet altijd op uit om de organisatie te beschadigen, het komt ook voor dat zij zich zo gedragen omdat ze een andere visie hebben op zaken of omdat ze andere waarden en doelen hebben dan die van de organisatie (wellicht met de beste bedoelingen).
  4. Constructief leiderschap
    Leidinggevenden uit het vierde kwadrant gedragen zich constructief zowel ten opzichte van hun organisatie als hun medewerkers. Zij geven leiding in overeenstemming met de legitieme belangen van hun organisatie. Ze doen er alles aan om de doelstellingen te behalen, de taken goed uit te voeren en optimaal gebruik te maken van de hulpbronnen van de organisatie. Tegelijkertijd vergroten zij de motivatie, het welzijn en de werktevredenheid van hun medewerkers. Dit laatste doen zij bijvoorbeeld door hen aan te moedigen om mee te denken en deel te nemen aan het besluitvormingsproces.

 

Laissez-faire leiderschap

Er is nog een vorm van leiderschap dat – hoewel de leidinggevende niet actief destructief is – toch heel negatieve gevolgen kan hebben voor zowel de organisatie als de ondergeschikten, namelijk laissez-faire leiderschap. Bij deze vorm van leiderschap heeft de leidinggevende min of meer afstand genomen van de verantwoordelijkheden en plichten die bij zijn rol als leider horen, zoals frequente afwezigheid, gebrek aan betrokkenheid, niet of onvoldoende geven van feedback en beloning (Lewin, Lipitt, & White, 1939; Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland, & Hetland, 2007).

Laissez-faire leiderschap mag beslist niet verward worden met non-leiderschap. Het aanstellen van iemand als leidinggevende schept immers verwachtingen. Wanneer niet wordt voldaan aan die verwachtingen,kan dat enorme consequenties hebben die zeker niet in het belang zijn van de organisatie, of van de mensen die er werken (Stogdill, 1974).

Laissez-faire leiderschap is een bron van stress op het werk, omdat het bijdraagt aan rolambiguïteit, rolconflict, gevoelens van onbehagen over de kwaliteit van de interactie met de leidinggevende, gevoelens van onveiligheid en interpersoonlijke conflicten. Wanneer deze stressoren en de interpersoonlijke problemen niet worden aangepakt, kan dit leiden tot pestgedrag dat op zijn beurt weer kan leiden tot een toename van allerlei psychische klachten (Kelloway, Sivanathan, Francis, & Barling, 2005; Skogstad en collega’s, 2007; Zohar, 2002).


Conclusie

Binnen organisaties moet men zich er van bewust zijn dat leidinggevenden in een positie zitten waarbij ze zowel de belangen van de organisatie zelf als het welzijn van hun medewerkers kunnen schaden. Daarbij gaat het niet alleen om de gevolgen van actief destructief gedrag, maar ook om de negatieve effecten van laissez-faire leiderschap.

 

Bronnen

Ashforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations, 47, 755-778.

Einarsen, S., Aasland, M., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18, 207-216.

Kelloway, E. K., Mullen, J., & Francis, L. (2006). Divergent effects of transformational and passive leadership on
employee safety. Journal of Occupational Health Psychology, 11(1), 76–86.

Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271–301.

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, Vol 12(1), 80-92.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: a survey of theory and research. New York: Free Press.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190.

Vredenburgh, D., & Brender, Y. (1998). The hierarchical abuse of power in work organizations. Journal of Business Ethics, 17(12), 1337−1347.

Zapf, D., Einarsen, S. E., Hoel, H., & Vartia, M. (2003). Empirical findings on bullying in the workplace. In S. E. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, & C. L. Cooper (Eds.), Bullying and emotional abuse in the workplace. International perspectives in research and practice (pp. 103-126). London: Taylor & Francis.
(pp. 103-126). London: Taylor & Francis.

 

Foto credit: Mariya Georgieva – Unslpash

 

Volg me en 'like'!