Leiderschap: promotie- of preventiefocus?

Wat zorgt ervoor dat mijn medewerkers gemotiveerd zijn? Hoe kan ik ze het best boeien en binden? Hoe zorg ik ervoor dat de beoogde resultaten behaald worden?

Organisaties streven er continu naar om houding, gedrag en prestaties van hun medewerkers te beïnvloeden en waar mogelijk te verbeteren. Hiervoor worden allerlei processen op gang gebracht, initiatieven ontplooid, programma’s opgezet en geïmplementeerd. Het succes hiervan hangt mede af van de mentale instelling van hun medewerkers. Streven zij hun idealen na of zijn zij slechts bezig met het nakomen van hun verplichtingen?


Promotie- versus Preventiefocus

Volgens de Zelfregulatietheorie (Regulatory Focus theorie, Higgins, 1997) heeft ieder mens twee fundamentele behoeften: aan de ene kant de behoefte aan groei en ontwikkeling, en aan de andere kant de behoefte aan zekerheid, bescherming en veiligheid. Bij mensen met een promotiefocus domineert de behoefte aan groei en ontwikkeling. Bij mensen met een preventiefocus zijn veiligheidsbehoeften het belangrijkst.

Daarnaast zijn de doelen die mensen met een preventie- of promotiefocus nastreven fundamenteel verschillend. Mensen met een promotiefocus streven ernaar doelen te behalen die zij associëren met hun ‘ideale zelf’ en daarmee hun hoop, wensen en aspiraties. Mensen met een preventiefocus streven doelen na die gerelateerd zijn aan hun ‘ought self’ (zoals zij denken dat zij zouden moeten zijn). Die laatste doelen zijn vooral gericht op verplichtingen en verantwoordelijkheden. Eigenlijk komt het erop neer dat mensen met een promotiefocus zich richten op positieve uitkomsten en mensen met een preventiefocus op het voorkomen van negatieve uitkomsten.

Regulatieve focus is een toestand waarin een mens verkeert. Die kan stabiel zijn (Higgins, Shah, & Friedman, 1997). De promotiefocus activeert namelijk het ‘toenaderingssysteem’, en is dus gerelateerd aan de karaktereigenschap ‘extraversie’. De preventiefocus activeert op zijn beurt het ‘ vermijdingssysteem’, wat de karaktereigenschap ‘neuroticisme’ neigt te weerspiegelen (zie bijvoorbeeld Depue & Collins, 1999; Gray, 1972). Echter, de regulatieve focus kan óók beïnvloed worden door de omgeving of situatie, bijvoorbeeld door beloningsstructuur binnen een organisatie of de manier waarop instructies gegeven worden (zie Forster, Higgins, & Idson, 1998).


Regulatieve fit

Regulatieve focus beïnvloedt het gedrag en de prestaties van medewerkers (Forster & Higgins, 2005). Mensen met een promotiefocus die hun doelen willen bereiken, zullen een zekere ‘gretigheid’ vertonen. Het gedrag van mensen met een preventiefocus daarentegen wordt getypeerd door ‘waakzaamheid’. In tegenstelling tot regulatieve focus – gericht op de doelen – zijn ‘gretigheid’ en ‘waakzaamheid’ de respectievelijke manieren om de deze doelen te bereiken. Wanneer iemand met een promotiefocus ‘gretigheid’ aan de dag legt om zijn doelen te bereiken, dan is er sprake van een match, oftewel ‘regulatieve fit’. Datzelfde geldt wanneer iemand met een preventiefocus zich waakzaam opstelt. Deze ‘fit’ zorgt voor volharding, verhoogde motivatie, tevredenheid en uiteindelijk ook verbeterde prestaties (Higgins, Idson, Freitas, Spiegel, & Molden, 2003).

 

Relatie leiderschapsstijl en Regulatieve fit

Leidinggevenden zouden hun leiderschapsstijl kunnen aanpassen om ervoor te zorgen dat er een regulatieve fit optreedt. Met name transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap zijn stijlen die respectievelijk gretigheid en waakzaamheid kunnen bevorderen (Bass, 1985). Transformationele leiders geloven immers in mensen en hun potentieel. Zij motiveren hun volgers creatief te zijn en om doelen samen te bundelen en zo verder te reiken dan alleen maar te voldoen aan de gestelde doelen. Deze stijl van leidinggeven is uitermate geschikt voor medewerkers met een promotiefocus. Transactionele leidinggevenden daarentegen moedigen hun medewerkers aan om de gestelde doelen te behalen. Deze leidinggevenden hebben ook meer aandacht voor fouten en tekortkomingen, wat meer aansluit bij een preventiefocus.

Echter, wanneer deze ‘fit’ niet tot stand gebracht wordt, en medewerkers met een promotiefocus geconfronteerd worden met een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door aandacht voor fouten en tekortkomingen, dan leidt dit onvermijdelijk tot verminderde betrokkenheid bij de organisatie, verminderde motivatie en uiteindelijk ook tot slechtere prestaties (Moss, Ritossa, & Ngu, 2006).

Een interessant detail hierbij is, dat het omgekeerde niet geldt. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers met een preventiefocus niet worden beïnvloed door de veronderstelde mismatch. Volgens Moss en collega’s (2006) komt dit waarschijnlijk omdat de transformationele manier van leidinggeven een tijdelijke shift in regulatieve focus teweeg brengt. Deze medewerkers zouden – in ieder geval in de werksituatie – ook een promotiefocus aannemen.

Wil je als leidinggevende de resultaten verbeteren, motivatie verhogen en betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie vergroten, pas dan je leiderschapsstijl aan, in ieder geval ten opzichte van medewerkers met een promotiefocus. Verleg je attentie: van fouten en tekortkomingen naar recente successen en in de toekomst te behalen doelen.

 

Bronnen

  • Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
  • Depue, R.A., & Collins, P.F. (1999). Neurobiology of the structure of personality: Dopamine, facilitation of incentive motivation, and extraversion. Behavioral and Brain Sciences, 22, 491–517.
  • Gray, J.A. (1970). The psychophysiological basis of introversionextroversion. Behavior Research and Therapy, 8, 249–266.
  • Forster, J., Higgins, E.T., & Idson, L.C. (1998). Approach and avoidance strength during goal attainment: Regulatory focus and the “goal looms larger” effect. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 1115–1131.
  • Forster, J., & Higgins, E.T. (2005). How global versus local perception fits regulatory focus. Psychological Science, 16, 631–636.
  • Higgins, E.T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52, 1280–1300.
  • Higgins, E.T., Shah, J., & Friedman, R. (1997). Emotional responses to goal attainment: Strength of regulatory focus as moderator. Journal of Personality & Social Psychology, 72, 515–525.
  • Higgins, E.T., Idson, L.C., Freitas, A.L., Spiegel, S., & Molden,D.C. (2003). Transfer of value from fit. Journal of Personality & Social Psychology, 84, 1140–1153. >>pdf
  • Moss, S., Ritossa, D., & Ngu, S. (2006). The effect of follower regulatory focus and extraversion on leadership behavior. Journal of Individual Differences, 27(2), 93-107.

 

Foto credit: George Stackpole – Unsplash

Volg me en 'like'!